Vier Wochen Durchlaufzeit, drei Tage Arbeit
Ein typisches Bild aus einem Fertigungsbetrieb im Hamburger Umland: Eine Bestellung über eine Sonderanfertigung geht ein. Die reine Bearbeitungszeit in Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Fertigung und Versand summiert sich auf knapp drei Arbeitstage. Der Kunde bekommt seine Ware nach vier Wochen. Dazwischen liegt keine Arbeit, sondern Warten: auf eine Freigabe, auf eine Rückfrage, auf den Einkauf, auf einen freien Platz in der Montage. Dieses Verhältnis ist im Mittelstand keine Ausnahme. In vielen Betrieben macht die wertschöpfende Zeit weniger als zehn Prozent der Durchlaufzeit aus.
Die gute Nachricht: Wer die Durchlaufzeit halbieren will, muss selten schneller arbeiten. Er muss weniger warten. Das ist organisatorisch anspruchsvoll, kostet aber kaum Investitionen.
Erst messen, dann vermuten
Die meisten Geschäftsführer haben eine Vorstellung davon, wo es hakt. Die Vorstellung ist oft falsch. Deshalb beginnt jede Verkürzung mit einer nüchternen Aufnahme des Ist-Zustands anhand von 20 bis 30 realen Aufträgen aus den letzten Monaten. Für jeden Auftrag werden die Zeitstempel der Übergaben erfasst: Auftragseingang, technische Klärung, Freigabe, Materialverfügbarkeit, Fertigungsstart, Fertigungsende, Versand.
Aus diesen Daten entsteht ein Bild, das in der Regel überrascht. Typische Befunde:
- Der Auftrag liegt zwei bis fünf Tage im Vertrieb, bevor er überhaupt im System angelegt wird.
- Technische Rückfragen an den Kunden laufen per E-Mail und bleiben eine Woche unbeantwortet, ohne dass jemand nachfasst.
- Die Freigabe hängt an einer Person, die zwei Tage pro Woche nicht im Haus ist.
- Material wird erst bestellt, wenn der Fertigungsauftrag erzeugt ist, nicht bei Auftragseingang.
- Fertige Ware wartet auf die Sammeltour am Donnerstag.
Keine dieser Ursachen hat mit Maschinenlaufzeiten zu tun. Alle lassen sich mit Regeln, Verantwortlichkeiten und einfachen Terminen beheben.
Wichtig ist dabei eine saubere Definition. Durchlaufzeit meint den Zeitraum vom Eingang der Bestellung bis zum Versand der Ware, in Kalendertagen, nicht in Arbeitstagen. Und sie wird als Median betrachtet, nicht als Durchschnitt, weil einzelne Problemaufträge den Durchschnitt verzerren und das Bild schöner oder schlechter machen, als es ist. Wer diese Definition einmal festlegt und über Monate gleich misst, hat eine Kennzahl, die sich mit der Zeit vergleichen lässt. Wer sie je nach Gesprächspartner anders rechnet, hat eine Diskussion.
Die fünf größten Hebel
| Hebel | Typischer Zeitgewinn | Aufwand |
|---|---|---|
| Auftragsklärung am Tag des Eingangs mit fester Checkliste | 2 bis 4 Tage | gering |
| Vertretungsregel für jede Freigabe | 1 bis 3 Tage | gering |
| Langläufer-Material bei Auftragseingang bestellen | 3 bis 10 Tage | mittel |
| Feste Nachfassfrist für offene Kundenrückfragen (48 Stunden) | 2 bis 5 Tage | gering |
| Täglicher Versand statt Sammeltour | 1 bis 3 Tage | mittel |
Die Spannen sind bewusst breit, weil sie von Branche und Auftragsstruktur abhängen. Entscheidend ist die Reihenfolge: zuerst die Hebel mit geringem Aufwand, weil sie schnell sichtbare Ergebnisse bringen und die Mannschaft überzeugen.
Warum Eilauftragslisten die Durchlaufzeit verlängern
Ein verbreiteter Reflex bei langen Durchlaufzeiten ist die Eilauftragsliste. Der Vertrieb markiert wichtige Kunden, die Fertigung zieht diese Aufträge vor. Was kurzfristig hilft, verschlechtert das System: Jeder vorgezogene Auftrag verdrängt zwei andere, die dadurch ebenfalls eilig werden. Nach wenigen Monaten sind 40 Prozent aller Aufträge als dringend markiert, und die Liste hat ihre Steuerungswirkung verloren.
Der bessere Weg ist die Begrenzung der Menge an gleichzeitig offenen Aufträgen in jedem Bereich. Wer weniger Aufträge gleichzeitig anfasst, bringt jeden einzelnen schneller zum Abschluss. Diese Regel klingt simpel, stößt aber auf Widerstand, weil sie bedeutet, dass ein Auftrag bewusst noch nicht begonnen wird, obwohl Kapazität frei wirkt. Hier braucht es eine klare Entscheidung der Geschäftsführung und einige Wochen Geduld.
Die Schnittstellen sind das Problem, nicht die Abteilungen
Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Fertigung arbeiten für sich genommen meist ordentlich. Die Zeit geht an den Übergaben verloren: unvollständige Informationen, unklare Zuständigkeit, keine Rückmeldung. Drei Regeln, die sich bewährt haben:
- Jede Übergabe hat einen definierten Mindestinhalt. Ein Auftrag, der ohne Zeichnungsstand, Liefertermin und Materialfreigabe in die Fertigung geht, geht zurück.
- Jede offene Frage hat einen Eigentümer und ein Datum. Nicht die Abteilung, eine Person.
- Einmal täglich zehn Minuten über die ältesten offenen Aufträge sprechen. Nicht über alle, nur über die, die am längsten liegen.
So arbeiten wir bei Tilmes daran
Wir beginnen mit der Datenaufnahme, nicht mit Workshops. In den ersten zwei Wochen gehen wir mit den Mitarbeitenden reale Aufträge durch und erfassen die Übergabezeiten. Das Ergebnis legen wir der Geschäftsführung und den Bereichsleitern gemeinsam vor, als Zahlen, nicht als Meinung.
Anschließend vereinbaren wir drei bis fünf Maßnahmen, die innerhalb von acht Wochen umgesetzt werden können, jeweils mit einer Person, die dafür verantwortlich ist. Wir messen die Durchlaufzeit weiter mit, bis die Veränderung stabil ist. Größere Themen wie die Materialdisposition oder eine neue Kapazitätsplanung kommen erst danach, wenn die einfachen Hebel gezogen sind.
Ein typisches Mandat dauert drei bis vier Monate. Danach steuert der Betrieb die Durchlaufzeit selbst, mit einer Kennzahl, einem wöchentlichen Blick und klaren Regeln an den Übergaben.
Fazit
Die Durchlaufzeit im Auftragsprozess ist in den meisten mittelständischen Betrieben zu einem großen Teil Wartezeit. Wer diese Wartezeit sichtbar macht, findet Hebel, die keine Investition in Maschinen erfordern: Auftragsklärung am ersten Tag, Vertretungsregeln, frühe Materialbestellung, feste Nachfassfristen und eine Begrenzung der gleichzeitig offenen Aufträge. Eine Halbierung ist realistisch, wenn die Geschäftsführung das Thema zu ihrem macht und die Schnittstellen konsequent regelt. Der Lohn ist ein zufriedenerer Kunde, weniger gebundenes Kapital und eine ruhigere Fertigung.
Autor: Emanuel Erik Lennart Tilmes, Tilmes Consulting, Hamburg. Veröffentlicht am 10. März 2026.
