Der Betrieb hängt am Inhaber, und alle wissen es
Der Geschäftsführer ist 61, hat das Unternehmen vor 28 Jahren vom Vater übernommen und kennt jeden Kunden persönlich. Die Tochter arbeitet seit vier Jahren im Vertrieb, der Sohn hat eine andere Laufbahn eingeschlagen. Die Bank fragt bei jedem Kreditgespräch nach der Nachfolge, der Steuerberater drängt auf eine Lösung, und die Belegschaft tuschelt. Entschieden ist nichts. Diese Lage finden wir in vielen inhabergeführten Unternehmen zwischen 30 und 300 Mitarbeitenden vor. Sie ist unangenehm, aber lösbar, wenn man sie als Projekt mit einem Zeithorizont von fünf Jahren begreift und nicht als Termin beim Notar.
Drei Fragen, die vor allem anderen stehen
Bevor über Anteile, Steuern und Verträge gesprochen wird, müssen drei Fragen ehrlich beantwortet sein. Sie klingen einfach, kosten aber in der Regel mehrere Gespräche.
- Will die nächste Generation überhaupt? Nicht aus Pflichtgefühl, sondern aus eigenem Antrieb. Ein Nachfolger, der die Rolle übernimmt, weil es erwartet wird, scheitert meist in den ersten drei Jahren.
- Kann sie es? Fachlich, unternehmerisch und menschlich. Lücken sind normal und schließbar, aber sie müssen benannt werden.
- Kann der Senior loslassen? Das ist die Frage, an der die meisten Übergaben in der Praxis hängen bleiben. Ein Seniorchef, der nach der Übergabe weiter jeden Morgen durch die Halle geht und Anweisungen gibt, entwertet den Nachfolger vor der Belegschaft.
Wenn eine dieser Fragen mit Nein beantwortet wird, ist das kein Scheitern. Es bedeutet, dass die familieninterne Übergabe nicht der richtige Weg ist und eine Fremdgeschäftsführung, ein Verkauf oder eine Mischform geprüft werden sollte. Diese Erkenntnis früh zu haben, ist viel wert.
Ein Sonderfall, der in fast jeder Familie auftaucht, ist die Frage der Gerechtigkeit unter Geschwistern. Wenn ein Kind das Unternehmen führt und ein anderes nicht, entsteht die Erwartung eines Ausgleichs. Wird sie nicht offen besprochen, belastet sie später die Gesellschafterversammlung. Führung und Eigentum müssen dabei nicht zusammenfallen: Ein Kind kann Geschäftsführer sein, beide können Anteile halten, mit klaren Regeln für Ausschüttung, Stimmrechte und den Fall, dass einer aussteigen will. Diese Regeln gehören in den ersten zwei Jahren auf den Tisch, nicht in der Woche vor dem Notartermin.
Das Unternehmen übergabefähig machen
Ein Betrieb, der nur mit dem Inhaber funktioniert, ist für niemanden übernehmbar, auch nicht für das eigene Kind. Deshalb ist die Nachfolge zu einem großen Teil Organisationsarbeit. Typische Baustellen:
- Kundenbeziehungen, die ausschließlich beim Inhaber liegen. Die wichtigsten 20 Kunden sollten mindestens einen zweiten festen Ansprechpartner im Haus haben.
- Entscheidungen, die ohne Regel beim Chef landen: Preisnachlässe, Investitionen, Einstellungen. Hier helfen einfache Wertgrenzen und klare Zuständigkeiten.
- Wissen, das nur im Kopf existiert: Kalkulationslogik, Lieferantenkonditionen, Historie zu Reklamationen.
- Eine zweite Führungsebene, die diesen Namen verdient. Oft gibt es Meister und Abteilungsleiter, aber keine Personen, die bereichsübergreifend Verantwortung tragen.
Diese Punkte zu bearbeiten, dauert zwei bis drei Jahre und verbessert den Betrieb unabhängig davon, wer ihn später führt. Das ist der Grund, warum wir mit dieser Arbeit beginnen und nicht mit der Vertragsgestaltung.
Ein Fahrplan über fünf Jahre
| Zeitraum | Schwerpunkt |
|---|---|
| Jahr 1 | Klärung der drei Grundfragen, Entscheidung für den Weg, Rollen für Senior und Nachfolger in der Übergangszeit festlegen |
| Jahr 2 und 3 | Organisation übergabefähig machen, Nachfolger übernimmt erste Bereiche mit eigener Ergebnisverantwortung, Kunden und Lieferanten werden eingebunden |
| Jahr 4 | Rechtliche und steuerliche Gestaltung mit den Beratern, Finanzierung klären, Kommunikation an Belegschaft und Markt |
| Jahr 5 | Formale Übergabe, Senior zieht sich in eine definierte Rolle zurück, erstes Jahr unter neuer Führung wird begleitet |
Der Fahrplan ist eine Orientierung, keine Vorschrift. Wichtig ist, dass die rechtliche Gestaltung spät kommt, wenn die Fragen der Eignung und der Organisation beantwortet sind. Wer den Gesellschaftsvertrag ändert, bevor klar ist, ob die Nachfolge funktioniert, baut auf Sand.
Die Rolle des Seniors nach der Übergabe
Dieser Punkt wird am häufigsten unterschätzt. Der Senior braucht eine Aufgabe, die seinem Wissen gerecht wird und ihn gleichzeitig aus dem Tagesgeschäft heraushält. Bewährt haben sich klar umrissene Rollen: Vorsitz eines Beirats mit festen Sitzungsterminen, Betreuung einzelner Schlüsselkunden im Auftrag des Nachfolgers oder ein Sonderprojekt wie eine Standortfrage. Was nicht funktioniert: ein Büro neben dem Nachfolger und der Satz „Ich bin ja nur noch beratend da“. Diese Rolle muss vor der Übergabe vereinbart und schriftlich festgehalten werden, mit Rechten und mit Grenzen.
So arbeiten wir bei Tilmes daran
Wir begleiten Nachfolgen als Prozess, nicht als Transaktion. Am Anfang stehen Einzelgespräche mit dem Senior, dem oder den potenziellen Nachfolgern und, wo sinnvoll, weiteren Familienmitgliedern. Daraus entsteht eine gemeinsame Einschätzung zu den drei Grundfragen, die wir offen und ohne Beschönigung vorlegen.
Danach arbeiten wir mit dem Nachfolger und der zweiten Führungsebene an der Organisation: Zuständigkeiten, Entscheidungsregeln, Kundenverantwortung. Die steuerliche und rechtliche Gestaltung übernehmen die Berater des Unternehmens; wir sorgen dafür, dass sie die richtigen Vorgaben bekommen und der Zeitplan eingehalten wird. In der Übergangszeit stehen wir Senior und Nachfolger als neutraler Dritter zur Verfügung, wenn es knirscht. Und es knirscht fast immer.
Fazit
Eine Nachfolge im Familienunternehmen gelingt, wenn sie früh beginnt, ehrlich geführt wird und das Unternehmen selbst zum Gegenstand der Arbeit macht. Die drei Grundfragen nach Wollen, Können und Loslassen entscheiden über den Weg. Danach kommt die Organisationsarbeit, dann die Gestaltung, dann die Übergabe. Fünf Jahre klingen lang, sind aber angemessen. Wer heute 60 ist und noch nicht begonnen hat, sollte das in den nächsten Monaten tun.
Autor: Emanuel Erik Lennart Tilmes, Tilmes Consulting, Hamburg. Veröffentlicht am 21. April 2026.
