Das alte System läuft noch, aber niemand will es mehr anfassen
Das ERP-System ist 17 Jahre alt. Der Anbieter hat den Support eingestellt, die letzten Anpassungen hat ein ehemaliger Mitarbeiter programmiert, der nicht mehr erreichbar ist. Rechnungen werden erzeugt, Bestellungen auch, aber jede Auswertung läuft über Excel, und die Schnittstelle zum Versanddienstleister fällt alle paar Wochen aus. Die Geschäftsführung weiß seit Jahren, dass ein Wechsel ansteht, und schiebt ihn, weil der Betrieb nicht stillstehen darf. Das ist nachvollziehbar und zugleich der häufigste Grund, warum der spätere Wechsel teurer und riskanter wird als nötig.
Der Wechsel ist ein Organisationsprojekt, kein IT-Projekt
Die meisten ERP-Einführungen im Mittelstand geraten in Schwierigkeiten, weil sie als Softwareprojekt behandelt werden. Der Anbieter liefert das System, die IT installiert es, die Fachabteilungen bekommen Schulungen. Was fehlt, ist die Klärung, wie das Unternehmen künftig arbeiten will. Ein ERP-System bildet Prozesse ab. Wenn die Prozesse unklar sind, bildet es Unklarheit ab, nur jetzt mit höherem Lizenzpreis.
Deshalb beginnt ein Wechsel mit drei Fragen, die ohne Anbieter beantwortet werden:
- Welche Abläufe sollen nach dem Wechsel anders sein als heute, und welche bewusst gleich?
- Welche Sonderlösungen im alten System sind wirklich nötig, und welche sind Gewohnheit?
- Wer im Haus hat die Zeit und das Mandat, das Projekt zu führen?
Die dritte Frage ist die entscheidende. Ein ERP-Wechsel bindet über zwölf bis 18 Monate eine Person zu mindestens der Hälfte ihrer Arbeitszeit, dazu Fachverantwortliche aus Vertrieb, Einkauf, Fertigung und Buchhaltung mit jeweils einem Tag pro Woche. Wer diese Kapazität nicht freistellt, verlängert das Projekt auf drei Jahre und verliert unterwegs die Belegschaft.
Den Umstieg planen: Big Bang oder Stufen
Für den Umstieg gibt es zwei Grundmuster. Beim Big Bang werden alle Bereiche an einem Stichtag umgestellt, typischerweise an einem Wochenende nach dem Monatsabschluss. Beim Stufenmodell werden einzelne Module oder Standorte nacheinander umgestellt, mit einer Übergangszeit, in der beide Systeme parallel laufen.
| Kriterium | Big Bang | Stufenmodell |
|---|---|---|
| Dauer der Umstellung | kurz, meist ein Wochenende | mehrere Monate |
| Risiko bei Fehlern | hoch, betrifft alle Bereiche gleichzeitig | begrenzt auf den jeweiligen Bereich |
| Aufwand für Schnittstellen zwischen Alt und Neu | keiner | erheblich, oft unterschätzt |
| Belastung der Mitarbeitenden | kurz und intensiv | lang und verteilt |
| Geeignet für | ein Standort, überschaubare Komplexität, gute Vorbereitung | mehrere Standorte, hohe Komplexität, geringe Fehlertoleranz |
Für die meisten Betriebe mit einem Standort und bis zu 300 Mitarbeitenden ist der Big Bang die bessere Wahl, vorausgesetzt, die Vorbereitung ist gründlich. Der parallele Betrieb zweier Systeme über Monate kostet mehr Nerven und Fehler, als die meisten vorher annehmen.
Daten: die unterschätzte Baustelle
Der Zeitfresser in fast jedem ERP-Wechsel ist die Datenübernahme. Artikelstämme mit Dubletten, Kunden mit drei verschiedenen Schreibweisen, Stücklisten, die nicht mehr der Fertigung entsprechen, Lieferantenkonditionen aus dem letzten Jahrzehnt. Diese Daten eins zu eins zu übernehmen, überträgt alte Fehler in das neue System. Sie vollständig zu bereinigen, dauert Monate.
Der praktikable Weg ist eine Priorisierung: Artikel und Kunden mit Bewegung in den letzten 24 Monaten werden bereinigt und übernommen, der Rest wird archiviert und bei Bedarf nachgezogen. Für Stücklisten und Arbeitspläne lohnt sich eine Prüfung durch die Fertigung, nicht durch die IT. Diese Arbeit beginnt am ersten Tag des Projekts, nicht in den letzten Wochen.
Schulung: früh, am eigenen Prozess
Schulungen scheitern, wenn sie drei Wochen vor dem Stichtag als Frontalunterricht mit Demodaten stattfinden. Besser ist es, die Fachverantwortlichen bereits während der Einrichtung mit echten Aufträgen arbeiten zu lassen und sie dann als Multiplikatoren für ihre Kollegen einzusetzen. Wer den neuen Ablauf selbst mit aufgebaut hat, erklärt ihn glaubwürdiger als ein Trainer des Anbieters.
Die Wochen um den Stichtag
- Acht Wochen vorher: vollständiger Probelauf mit echten Daten. Jeder Fachbereich arbeitet einen typischen Tag im neuen System durch, von der Anfrage bis zur Rechnung.
- Vier Wochen vorher: Entscheidung, ob der Stichtag gehalten wird. Offene Punkte werden in zwei Listen sortiert: muss vor dem Start gelöst sein, kann danach gelöst werden.
- Zwei Wochen vorher: Auftragsbestand bereinigen, offene Lieferungen und Rechnungen abschließen, wo möglich. Kunden und Lieferanten über mögliche Verzögerungen informieren.
- Stichtag: Datenübernahme, Abgleich der Bestände und Salden, Freigabe durch Geschäftsführung und Buchhaltung.
- Vier Wochen danach: tägliche Besprechung aller Störungen, feste Ansprechpartner je Bereich, keine neuen Anforderungen an das System. Erst stabilisieren, dann verbessern.
So arbeiten wir bei Tilmes daran
Wir übernehmen die Projektleitung auf Seiten des Unternehmens, nicht die des Anbieters. Zu Beginn klären wir mit der Geschäftsführung und den Bereichsleitern die Sollprozesse und die Frage, welche Sonderlösungen bleiben. Das Lastenheft entsteht aus dieser Arbeit, nicht aus der Funktionsliste eines Anbieters.
Während der Einführung steuern wir Zeitplan, Datenbereinigung und Tests, führen das wöchentliche Projektgespräch und halten den Anbieter an seine Zusagen. In den Wochen um den Stichtag sind wir vor Ort. Nach der Stabilisierung übergeben wir an eine Person im Haus, die das System weiterentwickelt, und ziehen uns zurück.
Fazit
Eine ERP-Ablösung im laufenden Betrieb ist machbar, wenn sie als Organisationsprojekt mit klarer Führung im Haus angelegt wird. Die Sollprozesse kommen vor der Systemauswahl, die Datenbereinigung beginnt am ersten Tag, und die Kapazität der Fachverantwortlichen wird freigestellt und nicht nebenbei erwartet. Der Big Bang ist für die meisten Betriebe der sauberere Weg, wenn die Vorbereitung stimmt. Die Lieferfähigkeit leidet nicht am Wechsel selbst. Sie leidet an einem Wechsel ohne Vorbereitung.
Autor: Emanuel Erik Lennart Tilmes, Tilmes Consulting, Hamburg. Veröffentlicht am 2. Juni 2026.
