Der Wettbewerber ist 20 Prozent günstiger und gewinnt die Ausschreibung
Ein Zulieferer für die Gebäudetechnik verliert innerhalb von zwei Jahren drei langjährige Kunden an einen Anbieter aus Osteuropa, der vergleichbare Teile deutlich günstiger liefert. Die Qualität des Wettbewerbers ist nicht schlecht, nur nicht ganz so gut. Für den Einkäufer des Kunden reicht das. Der Vertrieb des Zulieferers reagiert mit Nachlässen, die Marge rutscht, und die Geschäftsführung fragt sich, ob der Standort Deutschland in diesem Geschäft noch tragfähig ist.
Die Frage ist berechtigt, aber falsch gestellt. Die richtige Frage lautet: Für welche Kunden und welche Anwendungen ist der Preisunterschied zweitrangig, und wie erreicht man genau diese?
Warum der Preiskampf nicht zu gewinnen ist
Ein mittelständischer Hersteller mit deutschen Lohnkosten, deutschen Energiepreisen und einem Standort in Norddeutschland kann einen Preiskampf gegen einen Anbieter mit einem Drittel der Lohnkosten nicht gewinnen. Jeder Versuch, über Nachlässe mitzuhalten, verschiebt das Problem um ein Jahr und schwächt das Unternehmen. Das gilt auch für die Hoffnung, der Wettbewerber werde an Qualität scheitern. Billiganbieter lernen, und der Qualitätsabstand wird kleiner, nicht größer.
Nachlässe haben zudem eine Nebenwirkung, die oft übersehen wird: Sie signalisieren dem Kunden, dass der alte Preis zu hoch war. Wer einmal zehn Prozent nachgelassen hat, verhandelt beim nächsten Auftrag von diesem Niveau aus. Der Einkäufer hat gelernt, dass Druck wirkt, und wird ihn wieder ausüben.
Die Alternative ist, das Spielfeld zu wechseln: weg vom Vergleich des Stückpreises, hin zu einem Angebot, das der Billiganbieter nicht machen kann oder will.
Wo der Unterschied tatsächlich liegt
Ein Billiganbieter ist in der Regel stark bei Standardteilen in großen Mengen mit langer Vorlaufzeit. Schwach ist er bei allem, was Nähe, Geschwindigkeit, Flexibilität und Verantwortung erfordert. Daraus ergeben sich die Felder, auf denen ein Mittelständler gewinnen kann:
- Lieferzeit und Verfügbarkeit. Wer in fünf Tagen liefert statt in sechs Wochen, spart dem Kunden Lagerbestand und Planungsrisiko. Das ist in Euro ausdrückbar.
- Varianten und Kleinserien. Sonderabmessungen, kundenspezifische Anpassungen und Losgrößen unter 100 Stück sind für Großserienhersteller unattraktiv.
- Technische Beratung. Ein Kunde, der bei der Auslegung Hilfe bekommt und Fehler vermeidet, rechnet den Stückpreis anders.
- Gewährleistung und Erreichbarkeit. Im Schadensfall ein Ansprechpartner, der am nächsten Tag vor Ort ist. Das hat einen Wert, den Einkäufer erst im Ernstfall bemerken und den man vorher benennen muss.
- Dokumentation und Nachweise. In regulierten Anwendungen sind lückenlose Prüfdokumente und Materialzeugnisse ein harter Vorteil.
Nicht jedes Unternehmen kann auf allen Feldern punkten. Entscheidend ist, zwei oder drei auszuwählen, sie konsequent auszubauen und dann auch nur die Kunden anzusprechen, für die diese Felder relevant sind.
Auswählen heißt auch, die Felder zu belegen. Wer mit Lieferzeit wirbt, braucht eine Termintreue, die er dem Kunden auf Nachfrage zeigen kann. Wer mit Beratung wirbt, braucht Leute im Vertrieb, die technische Fragen beantworten, nicht nur Angebote schreiben. Ein Versprechen ohne Nachweis ist für den Einkäufer nur eine weitere Behauptung, und davon hört er jeden Tag genug.
Den Gesamtpreis sichtbar machen
Einkäufer vergleichen Stückpreise, weil das einfach ist. Die Aufgabe des Vertriebs ist, den Vergleich zu verschieben: auf die Gesamtkosten der Beschaffung über ein Jahr. Eine einfache Gegenüberstellung reicht oft aus.
| Kostenposition | Billiganbieter | Regionaler Hersteller |
|---|---|---|
| Stückpreis | niedriger | höher |
| Mindestabnahme und Lagerbindung | hoch | gering |
| Fracht, Zoll, Abwicklung | spürbar | gering |
| Ausfallrisiko bei Lieferverzug | hoch | gering |
| Aufwand für Qualitätsprüfung im Wareneingang | höher | geringer |
| Reaktionszeit bei Änderungen | Wochen | Tage |
Diese Rechnung muss mit den Zahlen des jeweiligen Kunden geführt werden, nicht mit allgemeinen Behauptungen. Dafür braucht der Vertrieb Zugang zum Kunden jenseits des Einkaufs: zur Produktion, zur Technik, zur Qualitätssicherung. Dort sitzen die Menschen, die den Lieferverzug ausbaden.
Was das für das Sortiment bedeutet
Eine ehrliche Positionierung hat Konsequenzen. Produkte, die reine Standardware sind und bei denen kein Vorteil außer dem Preis zählt, sollten entweder zugekauft und durchgehandelt oder aufgegeben werden. Das fällt schwer, wenn diese Produkte Umsatz bringen. Aber Umsatz ohne Marge bindet Kapazität, die für die Kunden fehlt, die bereit sind, für Geschwindigkeit und Beratung zu zahlen.
So arbeiten wir bei Tilmes daran
Wir beginnen mit Kundengesprächen. In vier bis sechs Wochen sprechen wir mit bestehenden Kunden, verlorenen Kunden und solchen, die beim Wettbewerb kaufen. Wir fragen, was im Alltag den Ausschlag gibt und welche Probleme ein Lieferant lösen muss. Die Antworten sind meist konkreter und anders als die Vermutungen im Haus.
Daraus erarbeiten wir mit der Geschäftsführung eine Positionierung auf zwei bis drei Feldern, prüfen, welche Produkte und Kunden dazu passen, und übersetzen das in Vertriebsargumente, Angebotsaufbau und Preislogik. Die Umsetzung begleiten wir ein halbes Jahr, mit einem monatlichen Blick auf gewonnene und verlorene Aufträge und die Gründe dafür.
Fazit
Gegen Billiganbieter gewinnt man über die Felder, auf denen sie strukturell schwach sind: Lieferzeit, Varianten, Beratung, Verantwortung und Nachweise. Das setzt voraus, die eigenen Stärken auszuwählen, sie konsequent auszubauen und den Vergleich beim Kunden auf die Gesamtkosten zu lenken. Und es verlangt, Produkte und Kunden loszulassen, bei denen nur der Stückpreis zählt. Diese Entscheidung ist unbequem, aber sie ist der Unterschied zwischen einer schrumpfenden Marge und einem tragfähigen Geschäft.
Autor: Tilmes Consulting Redaktion, Tilmes Consulting, Hamburg. Veröffentlicht am 11. August 2026.
