Die Kosten steigen seit zwei Jahren, die Preisliste ist von vorgestern
Material, Energie, Löhne und Fracht sind gestiegen. Die Preisliste des Unternehmens wurde zuletzt vor drei Jahren pauschal um vier Prozent angehoben, weil der Vertrieb vor dem Kundengespräch zurückschreckte. Das Ergebnis zeigt sich mit Verzögerung in der Marge: Der Umsatz wächst, der Gewinn schrumpft. Diese Situation ist in vielen mittelständischen Betrieben gerade Alltag. Sie lässt sich nicht mit einer einzigen Preisrunde lösen, sondern braucht eine Preisstrategie, die auf Jahre trägt.
Erst die Kalkulation, dann der Mut
Bevor über Preiserhöhungen gesprochen wird, muss die eigene Kostenseite sauber sein. In der Praxis fehlt häufig die Antwort auf eine einfache Frage: Welche Produkte und welche Kunden verdienen heute Geld, und welche nicht? Die Kalkulation stammt aus einer Zeit mit anderen Materialpreisen, Zuschlagssätze wurden nie angepasst, Sonderwünsche werden nicht separat bepreist.
Eine Deckungsbeitragsrechnung je Kunde und je Produktgruppe auf Basis aktueller Kosten ist der erste Schritt. Sie zeigt in der Regel, dass ein kleiner Teil der Kunden einen großen Teil des Ergebnisses trägt und ein anderer Teil nach Abzug von Sonderkonditionen, Frachtkosten und Betreuungsaufwand nichts mehr beiträgt. Diese Zahlen sind die Grundlage jeder Preisentscheidung.
Sonderleistungen gehören auf die Rechnung
Ein zweiter Blick lohnt sich auf alles, was heute kostenlos mitgeliefert wird: Expresslieferung, Kleinmengen, Sonderverpackung, technische Zeichnungen, Lagerhaltung für den Kunden, verlängerte Zahlungsziele. In vielen Betrieben sind diese Leistungen über Jahre zur Gewohnheit geworden und tauchen in keiner Kalkulation auf. Sie einzeln auszuweisen und zu bepreisen, ist oft leichter durchzusetzen als eine Erhöhung des Grundpreises, weil der Kunde die Leistung sieht und entscheiden kann, ob er sie braucht. Manche Kunden verzichten dann darauf, und auch das entlastet den Betrieb.
Drei Wege, die sich unterscheiden
| Ansatz | Wie es funktioniert | Geeignet für |
|---|---|---|
| Pauschale Erhöhung | Alle Preise um einen festen Prozentsatz anheben | Standardsortiment mit vielen Kleinkunden, geringe Verhandlungsmacht einzelner Abnehmer |
| Differenzierte Erhöhung | Höhere Anpassung bei Produkten mit hoher Kostensteigerung oder geringer Vergleichbarkeit, geringere bei umkämpften Artikeln | Breites Sortiment, unterschiedliche Wettbewerbsintensität |
| Gleitklauseln und Zuschläge | Material- oder Energiekosten werden über Indizes oder gesonderte Positionen weitergegeben | Projekt- und Rahmenverträge, lange Lieferzeiten, hohe Materialanteile |
Die pauschale Erhöhung ist am einfachsten zu kommunizieren und am wenigsten wirksam. Sie belastet die Artikel, bei denen der Kunde am leichtesten wechseln kann, und lässt Spielraum bei denen liegen, bei denen er es nicht kann. Die differenzierte Erhöhung verlangt mehr Vorbereitung, bringt aber bei gleichem Gesamtaufschlag deutlich weniger Kundenverluste.
Gleitklauseln sind das Mittel der Wahl, wo Verträge über Monate laufen und der Materialanteil hoch ist. Sie nehmen die Kostenentwicklung aus der Verhandlung heraus, weil beide Seiten vorab einem Index zugestimmt haben. Voraussetzung ist, dass der Index zu den tatsächlichen Einkaufskosten passt und die Klausel in beide Richtungen wirkt. Ein Kunde, der bei fallenden Preisen keinen Nachlass bekommt, kündigt die Klausel beim nächsten Vertrag.
Den Vertrieb vorbereiten, nicht nur informieren
Preiserhöhungen scheitern selten am Kunden und häufig am eigenen Vertrieb. Der Außendienst hat über Jahre gelernt, dass Preisnachlässe Aufträge sichern, und bekommt nun die Aufgabe, das Gegenteil zu tun. Dafür braucht er mehr als ein Rundschreiben:
- Eine Begründung, die er selbst nachvollziehen kann, mit konkreten Zahlen zu Materialien und Energie.
- Eine Liste, welche Kunden persönlich angesprochen werden und welche ein Schreiben erhalten.
- Einen Verhandlungsrahmen: Welche Zugeständnisse sind möglich, welche nicht, wer entscheidet im Zweifel.
- Gegenleistungen, die angeboten werden können, wenn ein Kunde den Preis nicht voll akzeptiert: längere Laufzeit, höhere Abnahmemenge, geänderte Lieferfrequenz, vereinfachte Verpackung.
- Einen Anreiz, der die Durchsetzung belohnt. Wer den Vertrieb am Umsatz misst, bekommt Umsatz, nicht Marge.
Was bei Kundenverlusten zu beachten ist
Jede ernsthafte Preiserhöhung kostet Kunden. Das ist eingeplant und meist verkraftbar, wenn die Deckungsbeitragsrechnung vorher gezeigt hat, welche Kunden bei Verlust kaum Ergebnis kosten. Gefährlich wird es, wenn die Erhöhung die falschen trifft: Ein profitabler Großkunde, der sich übergangen fühlt, weil er ein Standardschreiben erhalten hat, wiegt zwanzig Kleinkunden auf. Deshalb gehört die Kundenliste mit Umsatz, Deckungsbeitrag und Wechselrisiko auf den Tisch der Geschäftsführung, bevor das erste Schreiben rausgeht.
Ebenso wichtig ist der Rhythmus. Wer alle drei Jahre eine große Erhöhung durchsetzen will, bekommt Widerstand. Wer jährlich zu einem festen Termin moderat anpasst und das den Kunden angekündigt hat, bekommt ein Gespräch, aber selten eine Kündigung.
So arbeiten wir bei Tilmes daran
Wir beginnen mit der Kalkulation. Innerhalb von drei bis vier Wochen erstellen wir mit dem Controlling eine Deckungsbeitragsrechnung je Kunde und Produktgruppe auf aktueller Kostenbasis. Daraus leiten wir mit der Geschäftsführung einen Vorschlag ab: welche Produktgruppen in welcher Höhe, welche Kunden persönlich, welche schriftlich, welche Gegenleistungen erlaubt sind.
Anschließend bereiten wir den Vertrieb in Arbeitssitzungen vor, mit den eigenen Zahlen und den eigenen Kunden, nicht mit Lehrbuchbeispielen. Nach der Preisrunde werten wir gemeinsam aus, was durchgesetzt wurde und wo nachverhandelt werden musste. Das Ergebnis fließt in den Rhythmus für das kommende Jahr ein.
Fazit
Steigende Kosten erfordern eine Preisstrategie und keinen einmaligen Kraftakt. Grundlage ist eine aktuelle Deckungsbeitragsrechnung, die zeigt, wo Spielraum ist und wo nicht. Differenzierte Erhöhungen und Gleitklauseln wirken besser als die pauschale Anhebung. Der Vertrieb braucht Argumente, einen Verhandlungsrahmen und einen Anreiz, der die Marge belohnt. Und ein fester jährlicher Rhythmus nimmt dem Thema den Schrecken, auf beiden Seiten.
Autor: Emanuel Erik Lennart Tilmes, Tilmes Consulting, Hamburg. Veröffentlicht am 31. März 2026.
